特殊化、多様化、統合

すべてのビジネスでは、コア-どこにリードの領域必要があります。すべてのビジネスは、したがって専門する必要があります。しかし、すべてのビジネスもその専門分野からのほとんどを取得しようとする必要があります。それを多様化する必要があります。

これらの 2 つの間のバランス、ビジネスの範囲を決定します。

親雑誌企業は成功出版社雑誌・書籍の子供たちの 30 年間されていた。1963 年の秋にそれキュービットスターシス テムズ株式会社シュワルツ、最も有名なアメリカのおもちゃ小売チェーンを取得します。これは特殊化ですべて変更されていません。しかし、それは、同社の専門を活用されているフィールドの多様化します。

ユニリーバは、特殊化と多様化の間のバランスを例証するも。60 カ国以上で 500 企業で、ユニリーバいくつか部外者がその構造を理解すること非常に複雑です。吸収の種子の成長と、すべての種類の商品の究極の消費者に販売する魚を捕るにその活動の範囲。しかしそれと同時に、魚と石鹸と化粧品の加工食品からの食料品製品のマーケティングを主要な濃度の専門性の高いビジネスです。食料品店のチェーンまたは、漁船のかどうかは、高度な専門知識と、食料品ビジネスの能力の面でユニリーバ、内の任意のビジネスを理解できます。

対照的に、お互いから分離における多様性と特殊化は、ほとんど生産的です。唯一の専門であるビジネスはめったに多く、個々 の専門家やデザイナーの練習よりもです。それは原則として成長することはできず、一人で死ぬ可能性が高いです。特殊化または特定の卓越性なく多様化している、ビジネスには、手に負えないと最終的にはアンマネージになります。

ビジネスでは、中央のリソース必要があります。それは 1 つの知識または 1 つの市場にその活動を統合する必要があります。それには、1 つの領域の面では、意味のあるビジネスの意志決定を行うことができます必要があります。このようなコアがない限りは、ビジネスの人々 はすぐに共通の言語を話すを停止します。管理自体のタッチを失う、関連するものを知らないし、適切な意思決定をすることはできません。その一方で、ビジネスの市場と技術を急速に変化する世界のために必要な柔軟性を結果領域の多様化が必要です。